Il rischio geopolitico non è più soltanto una variabile esterna da considerare nelle emergenze. Alla luce dell’articolo 2086 del Codice civile, riformulato dal Codice della crisi d’impresa, deve entrare negli assetti organizzativi, amministrativi e contabili delle società. L’obiettivo è passare da una gestione concentrata sulla reazione a una logica di prevenzione, coerente con la natura e le dimensioni dell’attività.
Conflitti, sanzioni, instabilità commerciale, blocchi logistici e aumento dei costi energetici possono incidere su ricavi, margini, capitale circolante, accesso ai mercati e disponibilità delle materie prime. Gli effetti possono coinvolgere anche il rischio di credito, la valutazione degli attivi e la sostenibilità ambientale. La pandemia da Covid-19, la guerra in Ucraina e le tensioni in Medio Oriente hanno mostrato come eventi lontani dalla sede operativa possano modificare l’equilibrio economico e finanziario di un’azienda.
Dal contesto internazionale ai numeri aziendali
La letteratura economica ha sviluppato strumenti per misurare questi fenomeni. Il Geopolitical Risk Index elaborato da Caldara e Iacoviello utilizza l’analisi automatizzata degli articoli di stampa per rilevare minacce, escalation militari e altre tensioni. Secondo gli studi citati, un aumento del rischio geopolitico può associarsi a minori investimenti, contrazione dell’occupazione e peggiori prospettive di crescita. Altre ricerche hanno analizzato le conference call societarie, rilevando collegamenti con la volatilità azionaria e una minore propensione a investire.
Uno studio pubblicato dalla Banca centrale europea nel 2025, basato su 120 anni di dati, ha esaminato il rapporto tra rischio geopolitico e solvibilità bancaria. L’analisi indica un’associazione tra maggiore instabilità e più bassa capitalizzazione degli istituti, con effetti non lineari e diversi a seconda della gravità degli eventi e dei Paesi coinvolti. Per le aziende, le metriche possono riguardare il quadro globale, i singoli Paesi, i settori e la specifica esposizione dell’impresa. Tra gli indicatori utili rientrano anche VIX, IVI del FTSE MIB, VSTOXX, inflazione, tassi di cambio, sanzioni e rating sovrani.
La misurazione deve tradursi in procedure e responsabilità. Le società più strutturate dovrebbero coinvolgere direzione, amministrazione, finanza, acquisti, area legale, compliance, risk management, logistica e commerciale. Per le PMI possono essere sufficienti strumenti proporzionati, come una matrice dei Paesi critici, la mappatura dei fornitori strategici e verifiche periodiche su dazi, sanzioni e barriere alle frontiere. L’organo amministrativo deve ricevere informazioni sulle vulnerabilità esterne capaci di alterare in modo significativo l’andamento dell’attività.
Filiere, bilanci e continuità operativa
Il rischio geopolitico deve riflettersi nel business plan, nei budget e nelle stime economiche, patrimoniali e finanziarie. Le tensioni internazionali possono aumentare il costo delle materie prime, rallentare gli approvvigionamenti, ridurre la recuperabilità dei crediti esteri, incidere sul valore delle rimanenze e rendere necessari impairment test su partecipazioni, avviamento e immobilizzazioni. Assetti adeguati devono consentire di documentare le ipotesi, utilizzare fonti attendibili, elaborare scenari alternativi e svolgere analisi di sensitività.
Un capitolo decisivo riguarda la catena di fornitura. La resilienza non coincide con l’eliminazione del rischio, ma con la capacità di misurarlo e assorbirne gli effetti. Diversificazione dei fornitori, riduzione delle concentrazioni geografiche, scorte strategiche e valutazione dei porti e dei corridoi logistici possono aumentare la continuità operativa. Nei contratti possono essere previste clausole per blocchi dei trasporti e interruzioni delle forniture, mentre i piani industriali devono essere aggiornati in base all’evoluzione internazionale.
Per amministratori e manager, il punto non è prevedere con certezza gli sviluppi geopolitici, ma predisporre processi capaci di intercettare i segnali e collegarli rapidamente a ricavi, costi, liquidità e patrimonio. Integrare queste informazioni nei sistemi di controllo, nei piani previsionali e nei flussi verso gli organi di governo significa dare contenuto concreto all’adeguatezza richiesta dall’articolo 2086. L’incertezza non può essere eliminata, ma può essere riconosciuta, misurata e governata prima che si trasformi in una crisi economica o finanziaria.
